Entenda a diferença entre Gestão de Riscos e Gestão de Ocorrências

Por 9 de janeiro de 2020junho 17th, 2020Melhoria Contínua
gestão de riscos e gestão de ocorrências

O termo Gestão de Riscos tem sido enfático na atualidade. E quando bem aplicada, mitiga possíveis desastres ambientais, acidentes que ocorrem no mundo corporativo, eventuais problemas que causam impacto na qualidade, na gestão financeira da organização. Neste artigo vamos entender a diferença entre gestão de risco e gestão de ocorrência.

Como diria Peter Drucker, “Existem dois tipos de riscos: Aqueles que não podemos nos dar ao luxo de correr e aqueles que não podemos nos dar ao luxo de não correr”.

Assim como outras definições que se devem apreciar:

“Grau de incerteza a respeito de um evento” (Solomon e Pringle).

“No sentido mais básico, risco pode ser definido como a possibilidade de perda” (L. Gitman).

Avaliando essas informações, podemos associar “possibilidade” e “grau de incerteza”. E podemos perceber que remetem para a ideia de probabilidade estatística, ou seja, avaliação analítica de uma base de dados históricos da empresa e do mercado.

Sendo assim, é necessário conhece-los na íntegra, no detalhe, para que se possa fazer o correto julgamento sobre os controles que se deve adotar e as oportunidades que exijam mapeamento.

Conheça a NBR ISO 31.000 para Gestão de Riscos

Em apoio a essas evidências presenciadas, assim como as experiências corporativas, nasceu em 2009 a norma NBR ISO 31.000 para Gestão de Riscos, a qual hoje está na versão 2018. Diversas normas incorporaram esses requisitos em seu contexto, de forma que as empresas estão precisando se adequar a essa novidade, que apareceu nas versões mais recentes de diversas normas, como por exemplo: NBR ISO 9001:2015, NBR ISO 17025:2017, NBR ISO 45.001:2018, NBR ISO 14.001:2015, entre outras.

Aí você pode estar se perguntando, mas a gestão de riscos não é proveniente da norma NBR ISO 31.000:2018?

Sim, claro! Mas acontece que a NBR ISO 31.000:2018 não é uma norma de certificação e sim uma boa prática que as empresas podem adotar para a organização.

IMPORTANTE DICA: Conheçam as literaturas da NBR ISO 31.004:2015 (Guia para implementação da NBR ISO 31000), e NBR ISO 31010:2019 – Técnicas para o Processo de Avaliação de Gestão de Riscos.

E para não errar mais fica a sugestão para leitura do nosso blog post para evitar possíveis erros na gestão de risco. Para ler basta clicar nesse link.

O papel do SGQ na gestão de Riscos

Vale ressaltar que infelizmente muitas vezes o departamento da qualidade é visto como um custo adicional e precisa mudar essa imagem.

Afinal, normalmente é o departamento da qualidade que guia a empresa pelas trilhas da segurança e qualidade, se estendendo para a gestão de riscos. Inclusive com a utilização das ferramentas da qualidade consegue-se aumentar o nível de qualidade, confiabilidade, normalização e até uma maior automação das operações e otimização de processos, proporcionando economia e monitorando todos seus controles do mapa de riscos levantados.

Recentemente vimos em matérias de TV, jornais, internet e outros veículos de comunicação em que a empresa Vale tinha em seus mapas de risco a análise de custo x benefício entre os cenários de fazer as reformas e assumir os custos ou correr o risco pelo desastre e ter perdas em ações na bolsa de valores, entre outras ações ambientais, trabalhistas, etc. Infelizmente pudemos presenciar um triste desfecho e que esperamos que possa servir de exemplo para coibir e mitigar novos desastres.

Completando o raciocínio relacionado aos riscos, podemos escalar os níveis de gestão de riscos encontrando potenciais oportunidades dentro do mapa de risco identificado, podendo inclusive propor novos serviços ou produtos de acordo com a oportunidade identificada no risco/oportunidade, ou até mesmo em casos mais simples, apenas mudando as métricas de trabalho, rotinas, workflows, entre outras otimizações de processos.

Gestão de ocorrências

Enfim, iniciei esse texto passando a mensagem toda relacionada aos riscos para que pudéssemos entender o nosso compromisso com toda a avaliação agindo na prevenção dos riscos e avaliando todo um cenário que agora será tratado com relação a gestão de ocorrências.

Afinal, o que muito tenho visto no mercado é uma gestão de ocorrências pensando em avaliações muito rasas e que 90% dos casos, a resolução sendo tratada é a mesma, treinamentos e mais treinamentos. E pior, com pouca abrangência na avaliação relacionada aos riscos que podem estar agregados a ocorrências que nem se quer estão sendo tratadas da forma correta para que possa mitigar os seus reais riscos.

Ok caros leitores, imagino que deva estar se perguntando: “a tá Daniel, e o que é tratar de forma correta as ocorrências?” Muito bem, esse é o pensamento que temos que nos orientar. Conforme dizia Charles Kepner (psicólogo de formação) e Benjamin Tregoe (sociólogo de profissão), que normalmente não há uma clara e objetiva concepção de uma análise, assim como a noção do que é claramente um problema, por incrível que pareça! E por isso há uma grande frequência de problemas tratados pelo mercado, onde a causa raiz dos problemas normalmente é equivocadamente relacionado as ações de realizar treinamento, realizar treinamento, realizar treinamento!!! Por favor, existe uma maior profundidade nessa avaliação.

Sendo assim, irei aproveitar a inspiração trazida por Kepner & Tregoe para passar uma sequência criada por eles e que oferece grandes resultados na prática. Aliás, para quem não os conhece, vale uma dica para uma consulta bibliográfica em torno desses influenciadores, assim como na literatura do Dr. Lauro D. Moretto, que também possui um capítulo em seu livro “Gerenciamento da Produção para Farmacêuticos” que também oferece uma grande contribuição aos interessados.

Bem, como para Kepner & Tregoe toda solução de problemas deve seguir uma sequência lógica dentro de um processo, acabaram tomando como referência os padrões de pensamento, denominados de avaliação e esclarecimento, causa e efeito, eleição de opções, e antecipação de futuro, para desenvolverem os processos organizacionais, designados de análise da situação, análise de problemas, análise de decisões e análise de problemas potenciais.

Elementos do Problema do campo minado
Qual problema você precisa resolver?
  • Análise de Problema

Definição: é o que podemos identificar através de um desvio indesejado em relação ao que estava sendo esperado. Isso sempre ocorre por conta de uma mudança imprevista e que resulta em um efeito indesejável. Sendo que segundo eles, os principais problemas estão atrelados a um ideal ou tradição da empresa, uma regra, limites de especificações ou cota, normas de comportamento ou prática comum na instituição, assim como o nível de qualidade esperado pela organização.

  • Análise da Situação

Essa é uma etapa onde deve se tomar muito cuidado, pois há uma grande tendência entre as pessoas em quererem juntar diversas ocorrências em títulos genéricos com o objetivo de fazer uma única análise de causa raiz, trazendo resultando incorretos de análise e consequentemente um desfecho sem muitas ações abrangentes e definitivas.

Portanto, uma boa análise de situação deve ser feita separadamente, problema a problema. Se preocupando em utilizar perguntas que possam conduzi-lo a melhor resolução, como por exemplo:

  • Qual era a expectativa dentro do ponto observado e qual a situação real?
  • Algo nesse sentido pode ser uma preocupação?
  • Foram contatados desvios mensuráveis ou observacionais?
  • Dentre os desvios encontrados, quais precisam de ações?
  • Existem ameaças ou oportunidades?
  • O que pode ser melhorado agora e o que deve ser criado um plano de melhoria?
  • Precisamos ajustar as metas que buscamos atingir?

Dessa forma e com outras perguntas que possam completar esse raciocínio, a análise deve focar em criar uma separação e fixação de prioridades.

  • Prioridades

É a conotação dada a quando se estabelece ordem ou sequência de situações dada para uma determinada atividade, onde normalmente é avaliado o famoso trinômio:

  • Gravidade – Urgência – Tendência

Conhecida também como GUT, onde fixa-se notas de 1 a 10 para cada situação e que possam ser comparadas criando o grau de prioridade de forma clara e objetiva.

Sendo assim, devemos criar um conceito para a análise de problemas passando desde o enunciado, onde devemos ser consistentes da descrição e definição dos problemas, caracterizando o defeito. Posteriormente, devemos especificar a descrição do problema em suas dimensões, dizendo qual é o problema real, sua localização, tempo, magnitude e outras informações que possam dar rastreabilidade a informação.

Identificação de possíveis causas

Como terceiro passo, citar também a avaliação em cima das mudanças caracterizadas na análise para que possa ajudar na condução da causa mais provável. Dessa forma, fazer a distinção e a dedução de informações chave que possam aproximar das causar possíveis e da classificação do que realmente é problema do que não é um problema, para finalmente fazermos a verificação da causa verdadeira. 

Dessa forma, fazer a distinção e a dedução de informações chave que possam aproximar das causar possíveis e da classificação do que realmente é problema do que não é um problema, para finalmente fazermos a verificação da causa verdadeira. 

Utilizando o processo de avaliação muito conhecido e chamado de causa-efeito onde se faz perguntas baseadas em mudanças ocorridas, baseada em experiências, confrontando com especificações para saber se é ou não é o que era esperado para finalmente possa dar o veredito das hipóteses das causas e causas mais prováveis.

Bem, espero que possa ter ajudado a abrir um caminho para ser trilhado com mais esse conhecimento compartilhado e lembre-se que além de tudo isso ainda é preciso tomar as decisões mais assertivas.

Sejam exaustivos na classificação de seus objetivos na gestão do seu departamento, assim como os objetivos da organização como um todo e escolham as melhores alternativas através de classificações e avaliações sobre as consequências.

Por: Daniel Juliano