O termo Gestão de Riscos e Gestão de Ocorrências tem sido enfático na atualidade. E quando bem aplicada, mitiga possíveis desastres ambientais, acidentes que ocorrem no mundo corporativo, eventuais problemas que causam impacto na qualidade, na gestão financeira da organização.

Como diria Peter Drucker:

“Existem dois tipos de riscos: Aqueles que não podemos nos dar ao luxo de correr e aqueles que não podemos nos dar ao luxo de não correr”.

Assim como outras definições que se devem apreciar:

“Grau de incerteza a respeito de um evento” (Solomon e Pringle).

“No sentido mais básico, risco pode ser definido como a possibilidade de perda” (L. Gitman).

Avaliando essas informações, podemos associar “possibilidade” e “grau de incerteza”. E podemos perceber que remetem para a ideia de probabilidade estatística, ou seja, avaliação analítica de uma base de dados históricos da empresa e do mercado.

Sendo assim, é necessário conhece-los na íntegra, no detalhe, para que se possa fazer o correto julgamento sobre os controles que se deve adotar e as oportunidades que exijam mapeamento.

Continue a leitura e entenda a diferença entre Gestão de Risco e Gestão de Ocorrências.

NBR ISO 31.000 para gestão de riscos

Em apoio a essas evidências presenciadas, assim como as experiências corporativas, nasceu em 2009 a norma NBR ISO 31.000 para Gestão de Riscos, a qual hoje está na versão 2018.

Diversas normas incorporaram esses requisitos em seu contexto, de forma que as empresas estão precisando se adequar a essa novidade, que apareceu nas versões mais recentes de diversas normas, como por exemplo:

NBR ISO 9001:2015,NBR ISO 17025:2017,BR ISO 45.001:2018,BR ISO 14.001:2015, entre outras.

Aí você pode estar se perguntando, mas a gestão de riscos não é proveniente da norma NBR ISO 31.000:2018?

Sim, claro! Mas acontece que a NBR ISO 31.000:2018 não é uma norma de certificação e sim uma boa prática que as empresas podem adotar para a organização.

Vale ressaltar que infelizmente muitas vezes o departamento da qualidade é visto como um custo adicional e precisa mudar essa imagem para uma boa Gestão de Risco e Gestão de Ocorrências.

Afinal, normalmente é o departamento da qualidade que guia a empresa pelas trilhas da segurança e qualidade, se estendendo para a gestão de riscos.

Inclusive com a utilização das ferramentas da qualidade consegue-se aumentar o nível de qualidade, confiabilidade, normalização e até uma maior automação das operações e otimização de processos, proporcionando economia e monitorando todos seus controles do mapa de riscos levantados.

Não faz muito tempo, vimos em matérias de TV, jornais, internet e outros veículos de comunicação em que a empresa Vale tinha em seus mapas de risco a análise de custo x benefício entre os cenários de fazer as reformas e assumir os custos ou correr o risco pelo desastre e ter perdas em ações na bolsa de valores, entre outras ações ambientais, trabalhistas, etc.

Infelizmente pudemos presenciar um triste desfecho e que esperamos que possa servir de exemplo para coibir e mitigar novos desastres.

Completando o raciocínio relacionado aos riscos, podemos escalar os níveis de gestão de riscos encontrando potenciais oportunidades dentro do mapa de risco identificado, podendo inclusive propor novos serviços ou produtos de acordo com a oportunidade identificada no risco/oportunidade, ou até mesmo em casos mais simples, apenas mudando as métricas de trabalho, rotinas, workflows, entre outras otimizações de processos.

Gestão de Ocorrências

No inicio do artigo falamos sobre  a mensagem relacionada aos riscos para que pudéssemos entender o nosso compromisso com toda a avaliação agindo na prevenção dos riscos e avaliando todo um cenário que agora será tratado com relação a gestão de ocorrências.

Afinal, o que muito é muito comum de se ver no mercado é uma gestão de ocorrências pensando em avaliações muito rasas e que 90% dos casos, a resolução sendo tratada é a mesma, treinamentos e mais treinamentos.

E pior, com pouca abrangência na avaliação relacionada aos riscos que podem estar agregados a ocorrências que nem se quer estão sendo tratadas da forma correta para que possa mitigar os seus reais riscos.

Ok caros leitores, imagino que deva estar se perguntando: “Então, como que é tratar de forma correta as ocorrências?” Muito bem, esse é o pensamento que temos que nos orientar.

Conforme dizia Charles Kepner (psicólogo de formação) e Benjamin Tregoe (sociólogo de profissão), que normalmente não há uma clara e objetiva concepção de uma análise, assim como a noção do que é claramente um problema, por incrível que pareça!

E por isso há uma grande frequência de problemas tratados pelo mercado, onde a causa raiz dos problemas normalmente é equivocadamente relacionado as ações de realizar treinamento, realizar treinamento, realizar treinamento!!! Por favor, existe uma maior profundidade nessa avaliação.

Sendo assim, irei aproveitar a inspiração trazida por Kepner & Tregoe para passar uma sequência criada por eles e que oferece grandes resultados na prática.

Para Kepner & Tregoe toda solução de problemas deve seguir uma sequência lógica dentro de um processo, acabaram tomando como referência os padrões de pensamento, denominados de avaliação e esclarecimento, causa e efeito, eleição de opções, e antecipação de futuro, para desenvolverem os processos organizacionais, designados de análise da situação, análise de problemas, análise de decisões e análise de problemas potenciais.

Análise de Problema

Definição: é o que podemos identificar através de um desvio indesejado em relação ao que estava sendo esperado.

Isso sempre ocorre por conta de uma mudança imprevista e que resulta em um efeito indesejável.

Sendo que segundo eles, os principais problemas estão atrelados a um ideal ou tradição da empresa, uma regra, limites de especificações ou cota, normas de comportamento ou prática comum na instituição, assim como o nível de qualidade esperado pela organização.

Análise da Situação

Essa é uma etapa onde deve se tomar muito cuidado, pois há uma grande tendência entre as pessoas em quererem juntar diversas ocorrências em títulos genéricos com o objetivo de fazer uma única análise de causa raiz, trazendo resultando incorretos de análise e consequentemente um desfecho sem muitas ações abrangentes e definitivas.

Portanto, uma boa análise de situação deve ser feita separadamente, problema a problema. Se preocupando em utilizar perguntas que possam conduzi-lo a melhor resolução, como por exemplo:

  • Qual era a expectativa dentro do ponto observado e qual a situação real? 
  • Algo nesse sentido pode ser uma preocupação? 
  • Foram contatados desvios mensuráveis ou observacionais? 
  • Dentre os desvios encontrados, qual precisam de ações? 
  • Existem ameaças ou oportunidades? 
  • O que pode ser melhorado agora e o que deve ser criado um plano de melhoria? 
  • Precisamos ajustar as metas que buscamos atingir? 

Dessa forma e com outras perguntas que possam completar esse raciocínio, a análise deve focar em criar uma separação e fixação de prioridades. 

Prioridades 

É a conotação dada a quando se estabelece ordem ou sequência de situações dada para uma determinada atividade, onde normalmente é avaliado o famoso trinômio: 

Gravidade – Urgência – Tendência 

Conhecida também como GUT, onde fixa-se notas de 1 a 10 para cada situação e que possam ser comparadas criando o grau de prioridade de forma clara e objetiva. 

Matrix GUT

Sendo assim, devemos criar um conceito para a análise de problemas passando desde o enunciado, onde devemos ser consistentes da descrição e definição dos problemas, caracterizando o defeito.

Posteriormente, devemos especificar a descrição do problema em suas dimensões, dizendo qual é o problema real, sua localização, tempo, magnitude e outras informações que possam dar rastreabilidade a informação. 

Identificação de possíveis causas

Como terceiro passo, citar também a avaliação em cima das mudanças caracterizadas na análise para que possa ajudar na condução da causa mais provável.

Dessa forma, fazer a distinção e a dedução de informações chave que possam aproximar das causar possíveis e da classificação do que realmente é problema do que não é um problema, para finalmente fazermos a verificação da causa verdadeira.

Dessa forma, fazer a distinção e a dedução de informações chave que possam aproximar das causas possíveis e da classificação do que realmente é problema do que não é um problema, para finalmente fazermos a verificação da causa verdadeira.

Utilizando o processo de avaliação muito conhecido e chamado de causa-efeito onde se faz perguntas baseadas em mudanças ocorridas, baseada em experiências, confrontando com especificações para saber se é ou não é o que era esperado para finalmente possa dar o veredito das hipóteses das causas e causas mais prováveis.

Você está utilizando a ferramenta correta?

Acima foi citado algumas ferramentas e execução destas tarefas podem ser feitas de maneira muito eficaz.na gestão de riscos e gestão de ocorrências.

Existem algumas ferramentas criadas para apoiar as áreas na resolução de potenciais riscos, garantindo às instituições o benefício de uma gestão proficiente, em que toda a equipe é capaz de desempenhar seu papel e contribuir com a gestão de riscos.

Listamos aqui algumas das mais importantes ferramentas de gestão de riscos para que você possa fazer as tratativas em sua empresa.

FMEA

Talvez umas das mais importantes ferramentas de gestão de riscos a Failure Mode and Effective Analysis, mais conhecida como FMEA, é uma ferramenta que gerencia riscos buscando identificar suas principais causas e solucioná-las. Essa ferramenta é adequada a qualquer produto ou processo.

Sua forma de análise é firmada em três indicadores, sendo eles:

Severidade: A busca desse indicador é apontar o quanto determinado problema afeta a utilização do produto, a integridade das pessoas envolvidas, ou seja, qual é o grau de risco que esta adversidade pode trazer para o processo e pessoas envolvidas.

Ocorrência: Esse indicador aponta em qual frequência o problema pode ocorrer ou tem ocorrido.

Detecção: Em que nível o problema pode ser percebido.

Lembrando que esses indicadores são apontados de forma numérica, com o objetivo de compreender o melhor grau de análise.

Recebendo as determinadas pontuações e calculadas de forma correta, a detecção aponta então para um grau de urgência a fim de corrigir potenciais falhas que acarretam um risco para a empresa.

OS 5 PORQUÊS

Conhecida também como Análise de Causa Raiz, os 5 porquês, é uma metodologia usada para intervir através da curiosidade entender a causa raiz na gestão de riscos, tendo em vista um risco eminente.

Através das perguntas “5 porquês?”, ou até mais perguntas, analisar e identificar erros e procurar solução imediata.

Desenvolvida pelo japonês Taiichi Ohno em 1950, funcionário da Toyota, tinha como base entender e solucionar problemas de fabricação através da pergunta “Por que?”, e à medida em que as perguntas eram esclarecidas se aprofundava até chegar à raiz da questão obtendo clareza dos fatos.

Conheça agora um exemplo de análise com os “5 porquês?”:

Problema: Equipamento com defeito.

  1.  Por que ocorreu interrupção no processo de produção?
  2.  Por que uma máquina se danificou no processo produtivo?
  3.  Por que não houve manutenção no equipamento de maneira preventiva?
  4.  Por que não havia um plano de manutenção dos equipamentos?
  5.  Por que as potenciais falhas não foram informadas ao suporte técnico?

Solução: Criar plano semestral de manutenção dos equipamentos, e contatar suporte técnico sempre que houver potenciais falhas.

WHAT IF

Uma ferramenta simples, porém, com uma potencialidade imensa para gestão de riscos na sua organização.

Traduzido para o português “E se?”, o método auxilia a pensar quais são as variáveis de resultados em determinadas situações sendo elas potenciais riscos.

A aplicação dessa metodologia baseia-se em realizar reuniões com a equipe envolvida no processo para o acompanhamento de todos os dados referentes ao risco, e de acordo com todo o conhecimento de cada integrante da equipe explanar cenários que visam o resultado do acontecimento de determinados riscos.

Exemplo:

E se a máquina esquentar demais?

E se e o equipamento não suportar a quantidade?

E se houver uma queda de energia?

São essas algumas formas de analisar um risco buscando a resolução do problema tendo em vista as variáveis que estão diante da equipe que irá solucionar o problema.

APR

E por último e não menos importante vamos falar sobre uma ferramenta incrível para gestão de riscos da sua empresa.

A Análise Preliminar de Riscos (APR) está atrelada a novos projetos, produtos e serviços e visa analisar ocorrências que possam prejudicar a execução desses objetivos.

Sua execução é alinhada a uma tabela onde são listados os possíveis perigos ou riscos a serem analisados relacionados a cada atividade.

A classificação de severidade dentro dessa tabela classifica dentre 1 a 3, sendo 1 mais leve e 3 mais grave, entendendo qual é o índice de criticidade do risco eminente.

Podendo ser também adicionadas novas informações à tabela para enriquecer o processo e solução das ocorrências.

Identificado os riscos e o seu grau, as ações a se tomar de correção entre possíveis causas e consequências e pontuar medidas de prevenção, controle e correção.

Conclusão

Agora com todas as informações que você possui, sobre as diferenças entre gestão de riscos e gestão de ocorrências, chegou a hora de colocar em prática, afinal a pratica leva a perfeição!

Existem outras formas excelentes para fazer análise e tratativa dos riscos de sua empresa, mas queremos lembrá-lo que é sempre importante identificar quais dessas ferramentas se adéqua ao seu cenário.

Utilizar mecanismos que faça isso de maneira otimizada, como por exemplo um software de gerenciamento de riscos, além de oferecer eliminação de papeis, planilhas, dá a possibilidade de concentrar em um único local todo este processo.

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Até logo!

Jorge Pimenta

Copywriter, Coordenador de Marketing e Comunicação, em busca de um Brasil com mais qualidade #P1BMQ.

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